Dans ce domaine, deux visions coexistent:

• L’approche désormais classique des talents ‘stars

La première, et la plus répandue, désigne les talents comme étant les ‘’high / top performers’’.

C’est celle de McKinsey, dont les consultants ont été les premiers^[1] à appliquer à certains acteurs de l’entreprise ce qualificatif, réservé jusqu’alors aux domaines intellectuel et artistique.

Elle est globalement fondée sur l’idée que les contributions des 10% d’individus les plus performants dépasse, en valeur, celle des 90% les moins performants. Cette idée semble de fait se vérifier dans de nombreux domaines d’activité.

Dans l’entreprise, la politique RH doit donc accompagner les processus de recrutement, de développement et de rétention des meilleurs. C’est une priorité autour de laquelle l’ensemble des managers doit se mobiliser. L’entreprise visera notamment à instaurer des pépinieres de talents, construits autour de ces processus RH.

L’outil central d’identification des meilleurs est bien entendu l’évaluation individuelle. McKinsey propose à ce titre de systématiquement classifier les individus en trois catégories : les ‘high performers’, les médians, et les moins bons.  

• L’approche renouvelée portant sur les talents cachés

Des académiques proposent depuis quelques années un contenu différent à la notion de talents appliquée à l’entreprise. Le chef de file de ce courant de pensée est sans doute l’américain Boudreau^[2].

Pour Boudreau, les ressources en talents ne sont pas uniquement constituées des individus que l’entreprise a identifié et gère comme tels, mais également de tous ceux qui seraient porteurs de création de valeur, si seulement l’entreprise avait connaissance de l’existence de cette potentialité.

Il s’agit des groupes d’individus sur lesquels l’investissement marginal sera le plus productif, ceux auprès desquels une unité d’investissement supplémentaire aura l’impact le plus élevé sur la réalisation de la stratégie de l’entreprise.

L’étude de cas proposée par le chercheur est celle de Disneyland : est-il utile d’investir (en termes RH) plutôt sur Mickey Mouse, ou plutôt sur les balayeurs du parc d’attraction?

Boudreau soutient que ces derniers, disposant d’une position réellement stratégique (ils peuvent aiguiller les visiteurs, augmenter leur niveau de satisfaction…), détiennent un rôle « pivot » pour accroitre le service au client et servir ainsi la stratégie suivie par l’entreprise. Alors qu’au contraire, une unité marginale supplémentaire d’investissement sur Mickey Mouse risque d’être suivie de peu d’effet, celui-ci ayant déjà fait l’objet d’un niveau d’investissement élevé.

Boudreau illustre son propos comme suit :




Selon cette illustration, l’entreprise maximisera son retour sur investissement RH^[3]:

• en investissant ses ressources sur les agents d’entretien
• en développant leurs compétences en termes d’accueil et d'orientation des clients

Ce type d’approche, dont la rationalité va de soi dans cet exemple, pourra toutefois être perçu comme contre-nature dans un environnement socioculturel où les frontières entre métiers doivent rester bien établies, et où en réduire l'étanchéité n'est pas aisé.^[4]

En invitant l’entreprise à éclaircir ‘‘la chaîne de causalité reliant les performances en GRH aux stratégies de l’organisation’’, Boudreau pointe du doigt  plusieurs des risques auxquels un département RH est fréquemment confronté, comme :

- Etre maintenu quelque peu à l’écart de la réflexion stratégique de l'entreprise, processus dans lequel les spécificités des ressources humaines propres à l'entreprise sont trop souvent ignorées.

- Disposer d’une connaissance limitée du fonctionnement réel de l’entreprise, en restant cantonné à la gestion administrative du personnel.

• Quels enseignements pour les cabinets de conseil en recrutement

Le recrutement est l’un des (rares) leviers stratégiques de changement dont dispose l’entreprise. L'analyse du contexte culturel, organisationnel et de l’orientation stratégique de l’entreprise en est un prérequis.

Ce processus de reflexion n’est pas systématiquement mené par l’entreprise, et quand il l’est, le cabinet de conseil en recrutement n’y participe pas toujours.  La feuille de route communiquée au consultant n’est alors constituée que d’une description de poste,  faisant peu de cas du contexte culturel et stratégique réel de l’entreprise. Les éléments de “savoir-être” notamment, se réduisent le plus souvent à un “copier coller” de formules toutes faites. Le consultant en recrutement fonde alors sa sélection sur la perception stéréotypée qu’il se fait du métier et sur sa connaissance de l’entreprise pour laquelle il recherche.

Les consultants de NEXtT accompagnent régulièrement leurs clients dans la reflexion menée en amont.  Cet accompagnement, variable en fonction de l’attente exprimée par le client, va de la simple participation au processus de réflexion jusqu’à l’identification puis la proposition de leviers à activer susceptibles d’accompagner au mieux la stratégie de l’entreprise.

Dans le contexte actuel de “crise”, l’aversion au risque va vraisemblablement exacerber la standardisation des approches du recrutement or, pour NEXtT,  la “guerre des talents” impose de rechercher le meilleur profil pour l’organisation, plutôt que le meilleur profil tout court.

Alexandre Michentef pour NEXtT

[1] Notamment dans ‘’The war for talent’ - 2001
[2] Beyond HR: The New Science of Human Capital - Boudreau, Ramstad - 2007
[3] Pour une bonne introduction à ces problématiques, alliant logique financière et logique RH, cf. également : Investing in people, financial impact of human resource initiatives - Cascio & Boudreau - FT Press - 2008
[4] L'approche de Boudreau, qui s'appuie sur la capacité des entreprises anglo-saxonnes à bousculer les collectifs de travail et les métiers, ne remet toutefois pas en cause le principe d'une organisation fondée sur la division bureaucratique du travail